Capsis Community

2010 Business Travel Forecast

2010-01-29T06:05:00.001-08:00

Check out this SlideShare Presentation:

2010 Business Travel Forecast

View more presentations from Tracy Newton.

Καιρός ήταν!

2009-12-04T05:00:00.000-08:00

Το τελευταίο διάστημα παρατηρώ ότι όλο και πιο πολύς κόσμος εκφράζει ανοιχτά την ανησυχία του για το περιβάλλον. Καιρός ήταν! Ακόμα πιο ενθαρρυντικό είναι ότι κυρίως οι νέοι δεν μένουν στα λόγια αλλά ανταποκρίνονται σε ενέργειες και δράσεις για το περιβάλλον.

Ό,τι μας περιβάλλει, ό,τι βλέπουμε, ακούμε, μυρίζουμε, γευόμαστε, αγγίζουμε ανήκει σε όλους μας. Οφείλουμε να σεβαστούμε το περιβάλλον μας και να το προστατεύουμε στο βαθμό που καθένας μας μπορεί. Εύχομαι, πάντως, η οικολογική μας συνείδηση να μην είναι μία παροδική τάση αλλά τρόπος ζωής. Σε ένα ποσοστό της ελληνικής επιχειρηματικής ζωής, η εταιρική κοινωνική ευθύνη σε διάφορους ομίλους περιορίζεται σε ευχολόγια και διαφημιστικά τρικ. Το να βάλουμε στο email μας το moto «Σκέψου προτού εκτυπώσεις» δεν μας κάνει περισσότερο ευαισθητοποιημένους με το περιβάλλον. Η λύση είναι να υιοθετήσουμε πλήρεις, διαρκείς και ειλικρινείς δράσεις για το καλό όλων μας.

Πρόσφατα τα ξενοδοχεία μας σε Θεσσαλονίκη και Ηράκλειο Κρήτης πιστοποιήθηκαν σύμφωνα με το διεθνές πρότυπο Σύστημα Διαχείρισης Περιβάλλοντος ISO 14001. Χωρίς τυμπανοκρουσίες και πομπώδεις υποσχέσεις, δεχτήκαμε την επίσημη επιβεβαίωση της Bureau Veritas ότι τόσο η κατασκευή των ξενοδοχείων όσο και οι ενέργειες που υιοθέτησαν οι τωρινές διευθύνσεις ευθυγραμμίζονται με τους βασικούς κανόνες προστασίας του περιβάλλοντος. Και αυτό είναι μόνο η αρχή…

May you live in intersting times

2009-05-05T02:08:00.000-07:00

Ένα κινέζικο ρητό μας προτρέπει «να ζούμε σε ενδιαφέροντες καιρούς» μιας και η κρίση είναι μια «ευκαιρία καβάλα σ’ έναν επικίνδυνο άνεμο». Ήδη πολλοί ανησυχούν πως η διεθνής οικονομική κρίση θα επηρεάσει αρνητικά τον ελληνικό τουρισμό. Αυτό που βλέπω, όμως, είναι ένα ξύπνημα όλων μας που μας υποχρεώνει να προβούμε σε νέες ενέργειες επαναπροσδιορισμού των στόχων μας και των υπηρεσιών που προσφέρουμε.

Στο παρελθόν τόσο οι ξένοι επισκέπτες όσο και εμείς οι ίδιοι ως ταξιδευτές στην Ελλάδα αυτό που αγαπούσαμε ήταν η ειλικρίνεια, το χαμόγελο και ο αυθορμητισμός του κόσμου που πραγματικά χαιρόταν που μας έβλεπε χωρίς να περιμένει να νοικιάσουμε το δωμάτιό του. Οι ντόπιοι μας υποδέχονταν με ένα ειλικρινές «καλώς ήρθατε», μας κέρναγαν και ένα ποτηράκι κρασί και νιώθαμε σαν να του ξέραμε για χρόνια. Όμως, ο ελληνικός τουρισμός στηρίχθηκε μόνο στο πανέμορφο φυσικό περιβάλλον της χώρας μας. Ως πότε όμως αυτό θα το εκμεταλλεύονταν οι πάσης φύσεως επαγγελματίες του τουρισμού; Αγένεια, αισχροκέρδεια και απίστευτες καθυστερήσεις και αναμονές έχουν δυστυχώς γίνει συνώνυμα του ελληνικού τουρισμού.

Γι αυτό θεωρώ ότι αυτή η διεθνής οικονομική συγκυρία πιθανόν να μας βοηθήσει να βρούμε το δρόμο μας που τόσα χρόνια είχαμε χάσει. Αυτή η περίοδος είναι ένα στοίχημα για όλους μας. Εμείς ως επιχειρηματίες ξενοδόχοι καλούμαστε να προσφέρουμε ένα άκρως ποιοτικό προϊόν σε προσιτή τιμή. Η πολιτεία οφείλει να συντονίσει την προσπάθεια βοηθώντας τόσο σε επίπεδο μεταφορών και συγκοινωνιών όσο και σε θέματα αξιοπιστίας του συνολικού προϊόντος που λέγεται Ελληνικός Τουρισμός. Όσο για τον απλό κόσμο, οι άνθρωποι πρέπει να χαμογελούν μιας και αυτό θεωρώ ότι είναι το μεγαλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχουμε ως λαός. Ένα χαμόγελο που προδίδει αξιοπρέπεια, ειλικρίνεια και πάνω απ’ όλα συναίσθημα.

Employee Communication … Why?

2008-08-06T01:46:00.001-07:00

The driving force behind employee involvement, empowerment, and human resource development, all buzzwords in current management literature, is good communication. The best companies are considered to be “people oriented organizations” that cherish close communication with their employees and customers.[1] There are several reasons for this new “managerial fad”.

First of all, recent increases in competitive demands placed on companies around the world have forced companies to implement approaches supporting higher performance of organization such as lean production, total quality management or just-in-time. These approaches explicitly require managers to consider employee involvement and its impact on organizational performance.[2]

Numerous changes such as takeovers, mergers and acquisitions and the era of downsizing have created confusion among employees about priorities, leadership and their own personal security. Employees’ confidence and loyalty towards the employers plummeted. Increased communication, development and participative programs represent an effort of management to re-build the mutual trust and establish new psychological contract with their employees, thus improving the performance of the company.

Nowadays, employees are better educated, more sophisticated and more demanding in what they expect from their jobs. They are capable of much higher levels of contributions than their cohorts half century ago. James Houghton, CEO of Corning, Inc., says: “Today, people question the status quo. They want to make their own decisions. They want to share their ideas and their enthusiasm and not just be told what to do.” [3]

It is clear from the findings above that honest communication between an organization and its employees is a goal that most companies aim or should aim to achieve. However, the empirical researches show that companies are generally wrong about their effectiveness in this area. A CBS news report from September 1996[4] showed that almost two-thirds of employees want more open communication with managers. Another survey “Enhancing Corporate Credibility: Is it time to take the spin out of the employee communication?” conducted by Towers Perrin[5] found that out of the 1000 U.S. workers that participated, only 51 per cent believe that their employer generally tells the truth; 19 per cent believe the opposite; and a third believe the information they receive today is less credible than it was just three years ago. 51 per cent believe that their employers try too hard to “spin” the truth. Moreover, 60 per cent of respondents believe that their companies communicate more honestly with their shareholders and 58 per cent with customers than their own employees. On the other hand, more than 90 per cent of respondents said that they are ready to hear cold truth about their companies’ situation and their jobs.

Barriers to Internal Communication

Lack of Trust

The research of the communication during the introduction of a change in management structure in large public organization produced the following comment by one of the managers: “…one of the problems is the lack of honesty. We need to be more honest than we currently are.” [6]

There is a strong tendency among management executives to distribute rose-colored glasses when talking to employees.[7] However, there is a considerable scope for misunderstanding based on not knowing or trusting the intentions of the other person. People exhibit trust if they understand and agree with the other’s intentions. This means:

· understanding the other’s motives

· believing that the other is really interested in them and have their best interests at heart

· believing that the other is honest with them and not withholding or manipulating the information[8]

Managers in the real life often betray one of these three principles. Claiming that “people are our greatest asset” and than resorting to downsizing whenever the business incurs financial losses clearly does not convey the message of caring about employees’ best interests. Moreover, managers often announce the decisions but do not communicate the rationale behind the decisions. Announcement of downsizing after a clear explanation of the problems the company is facing is more likely to gain better reactions over the period of time than simple announcement of the downsizing.

Underestimation of employees intelligence

In spite of claiming that it is necessary to utilize the knowledge of each employee, some managers still do not frankly believe in it. As revealed the research about implementation of change management programs among Northern Ireland companies[9], some of the interviewees felt that it was important to have a clear vision for senior management, but did not feel it was necessarily important that employees have the same level of “buy in”. They felt that the employees were more interested in their wage packet and job security than the strategic direction of the company. As one of them stated:

“Sometimes we can overkill it. You can tell people far too much information, which they don’t need to know and it can become construed and misleading. So sometimes again it has to be controlled.”

However, the research shows just the opposite. Today’s company communication should focus on the company’s plans for future, its personnel policies and how they affect the individual employee, and the impact that external events are having on the company’s performance within the industry.[10] Moreover, the study done by Towers Perrin found that workers have more doubts about what you divulge in the area of organization’s direction and business strategies than about the information you share with them about pay (64 per cent believe it) and benefits (59 per cent). So when improving the communication, company should start with organization’s direction and business strategies.

Frozen middle management

Research in the middle 1980s began to point directly to the middle-management group as a serious obstacle to effective communication. This research led to discovery of the so-called “frozen middle” syndrome, the inability or reluctance of lower- and middle management people to pass information along – upward, downward or laterally.[11] However, virtually every study shows that the most effective, desired and reliable source of information is the employee’s direct supervisor.

There are several reasons for this syndrome. Some of the managers fear that by sharing the information with their subordinates they would lose the control over them, and their subordinates could eventually surpass them. Another problem is insufficient and irregular flow of information even to them, not only from them. Moreover, many middle managers lack time and skills necessary for effective communication and as there are usually no rewards or incentives for doing a good job as far as the communication is concerned, most of them do not even try.[12]

Globalization

Nowadays we live the era of takeovers, mergers and acquisitions and strategic alliances. Growing number of large multinational concerns poses also new demands on their employee communication. There are three key factors that make the communication in such companies more difficult.

First of all, the notion “multinational company” inevitably implies a more complicated structure. On the other hand, flexibility is a strategic necessity to survive in the competitive environment and therefore many subsidiaries function following the local organizational rules. These two contradictory trends, the structural requirements on the one hand, and the need for connection and flexibility on the other hand, have an effect on the companies communication systems.[13]

Secondly, there is an impact of both local national culture and organizational culture. Cultures and cultural differences have an effect on communication styles and therefore influence the form of employee-directed communication.[14]

Finally, being international makes communication more complex not only because of the different cultural background, but also simply because of the geographical distances. In spite of modern technologies that make the communication much easier, big geographical distances still cause that somebody has to stay in the office longer and the other has to come to office earlier in order to be able to talk to each other.

[1] Owusu, Y.A. (1999): ”Importance of employee involvement in world-class agile management systems”. International Journal of Agile Management Systems, 1(2): 107 – 115, p. 107

[2] Rodwell, J. J. – Kienzle, R. – Shadur, M. A. (1998): “The relationship among work-related perceptions, employee attitudes, and employee performance: the integral role of communication”. Human Resource Management, 37 (3/4): 277 – 293, p. 277

[3] Argenti, P. A. (1998) : “Strategic employee communications”. Human Resource Management, 37 (3/4): 199 – 206, p. 199

[4] In: Argenti, P. A., cited work, 1998, p. 199

[5] Anonymous author (2004): “The best policy now: Less ‘spin’ and more honesty”. HR Focus, 81(4): 4 – 6, p. 4

[6] Proctor, T. – Doukakis, I. (2003): “Change management: the role of internal communication and employee development”. Corporate Communications: An International Journal, 8(4): 268 – 277, p. 273

[7] Smith, A. L.: Innovative Employee Communication: New Approaches to Improving Trust, Teamwork and Performance. New Jersey: Prentice-Hall, 1991, p. 184

[8] Proctor, T. – Doukakis, I.: cited work, 2003, p. 273

[9] Daly,F. – Teague, P. – Kitchen, P.(2003): ”Exploring the role of internal communication during organisational change”. Corporate Communications: An International Journal, 8(3): 153 – 162, p. 160

[10] Argenti, P. A., cited work, 1998, p. 200

[11] Smith, A. L.: cited work, 1991, p. 68

[12] ibid

[13] Fourboul, C. V.- Bournois, F. (1999): ”Strategic communication with employees in large European companies”. European Management Journal, 17(2): 204 – 217, p. 207

[14] Fourboul, C. V.- Bournois, F.: cited work, 1999, p. 207

Διαπροσωπικές Σχέσεις

2008-07-03T06:42:00.000-07:00

Η επιτυχία στη ζωή δεν είναι μόνο το αποτέλεσμα των τεχνικών δεξιοτήτων και γνώσεων στον επιστημονικό ή επιχειρηματικό τομέα. Εξαρτάται στον ίδιο βαθμό και από το δίκτυο διαπροσωπικών σχέσεων που έχει ο κάθε άνθρωπος.

Το δίκτυο των διαπροσωπικών σχέσεων παίζει καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη των στόχων μας στην επαγγελματική αλλά και στην προσωπική μας ζωή. Το δίκτυο αυτό βασίζεται σε αλληλεπιδράσεις και σχέσεις που στόχο έχουν την αλληλοβοήθεια και την αμοιβαία παροχή υποστήριξης σε πολλούς τομείς των δραστηριοτήτων μας.

Η ανάπτυξη και διατήρηση των σχέσεων μας με τους άλλους είναι ένας πολύ ευαίσθητος τομέας, απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή και δεξιότητες και δεν πρέπει να αφήνεται στην τύχη. Αρχίζοντας από την πρώτη επαφή που έχουμε με άλλους ανθρώπους, οποιοιδήποτε και εάν είναι, πρέπει να μεριμνούμε για την εικόνα που τους μεταδίδουμε.

Είναι αναγκαίο να κάνουμε αυτοέλεγχο και να διερωτόμαστε για το πως μας βλέπουν οι άλλοι. Πρέπει να αναπτύσσουμε τις ικανότητες που θα μας επιτρέπουν να αντιλαμβανόμαστε την ποιότητα της προφορικής και μη προφορικής μας επικοινωνίας με τους άλλους.

Παράλληλα είναι απαραίτητο να επιδιώκουμε συνεχώς να αναβαθμίζουμε τη δεξιότητα μας να καταλαβαίνουμε ορθά τα προφορικά αλλά και τα μη προφορικά μηνύματα που μας στέλλουν οι άλλοι.

Όπως ξέρουμε, η ανθρώπινη επικοινωνία δεν αποτελείται μόνο από τον προφορικό λόγο. Ένα πολύ μεγάλο μέρος της επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων γίνεται δια μέσου της γλώσσας του σώματος.

Η εικόνα που δίνουμε αρχικά σε μια πρώτη επαφή που έχουμε με άλλους ανθρώπους είναι καθοριστική. Η πρώτη εντύπωση που δημιουργούμε στους άλλους είναι πολύ συχνά αυτή που μένει μόνιμα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι σε συναντήσεις ανθρώπων με νέες επαφές, οι εντυπώσεις και κρίσεις σχετικά με κάποια νέα γνωριμία, λαμβάνονται μέσα σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα, από τριάντα δευτερόλεπτα μέχρι τα δύο πρώτα λεπτά.

Σίγουρα αυτός είναι πολύ λίγος χρόνος για να δημιουργήσουμε μια καλή πρώτη εντύπωση που έχει τόση καθοριστική σημασία στην εξέλιξη μιας σχέσης. Και πρόκειται μάλιστα για τη μοναδική ευκαιρία για να δημιουργήσουμε μια καλή πρώτη εντύπωση.

Επιπρόσθετα επιστημονικές μελέτες έχουν δείξει ότι όταν επικοινωνούμε με τους άλλους το μεγαλύτερο μέρος αυτών που θέλουμε να μεταφέρουμε, μεταδίδεται από μη προφορικά μηνύματα και από την έκφραση του προσώπου. Μόνο γύρω στο 7% του μηνύματος μεταδίδεται προφορικά με λέξεις.

Το 37% της πρώτης εντύπωσης που σχηματίζουμε για κάποιον εξαρτάται από τον τόνο της φωνής του. Στο τηλέφωνο, η πρώτη εντύπωση που δημιουργούμε για κάποιον που έχουμε μαζί του επαφή για πρώτη φορά, εξαρτάται κατά τουλάχιστο 80% από τον τόνο της φωνής του.

Βλέπουμε λοιπόν ότι η συνολική εικόνα που παρουσιάζουμε εμείς οι ίδιοι προς τους άλλους είναι το κλειδί για τη δημιουργία και ανάπτυξη πολύτιμων ευεργετικών διαχρονικών σχέσεων.

Ο τρόπος που παρουσιαζόμαστε, το ντύσιμο, το τι λεμε και το τι δεν λέμε αλλά μεταδίδουμε δια μέσου της γλώσσας του σώματος, γίνονται αισθητά από τους άλλους οι οποίοι πολύ γρήγορα δημιουργούν εντυπώσεις για μας.

Πρέπει να είμαστε πολύ προσεκτικοί για την εικόνα που μεταδίδει προς τους άλλους το σώμα μας και οι κινήσεις μας. Οι άλλοι μας παρατηρούν και η συνολική μας εικόνα τους δίνει πληροφορίες για το πως εμείς αισθανόμαστε, για το τι νιώθουμε για τον εαυτό μας και για τον υπόλοιπο κόσμο.

Από το ντύσιμο μας μέχρι τον τρόπο που περπατούμε, κινούμαστε ή καθόμαστε ή μιλούμε, προσφέρουμε συνεχώς μια τρισδιάστατη εικόνα προς τους άλλους οι οποίοι ενσυνείδητα διαβάζουν τη γλώσσα του σώματος που εκπέμπουμε. Ταυτόχρονα οι άλλοι άνθρωποι, ενώ διαβάζουν συνειδητά τη δική μας εικόνα, δια μέσου του υποσυνείδητου τους, αντιδρούν και συμπεριφέρονται ανάλογα προς εμάς.

Το πως νιώθουμε εμείς μπορεί να αντικατοπτρίζεται και να επηρεάζει και τους άλλους που βρίσκονται απέναντι μας. Αυτό με τη σειρά του είναι δυνατόν να επηρεάζει τη δική τους συμπεριφορά προς εμάς.

Εάν εμείς φαινόμαστε νευρικοί και υπό ένταση, μπορεί αφού ενσυνείδητα οι άλλοι διαβάσουν τα προφορικά και μη προφορικά μηνύματα που στέλλουμε, να αντιδράσουν με τον ίδιο τρόπο, γεγονός που πιθανόν να είναι αρνητικό για αυτό που επιδιώκουμε.

Συνοπτικά θέλουμε να τονίσουμε τη σημασία που έχει η εμφάνισή μας, το τι λέμε, ο τόνος της φωνής μας και η γλώσσα του σώματος μας για την πρώτη επαφή που έχουμε με ανθρώπους.

Η ποιότητα της εικόνας που εκπέμπουμε, είναι συνιστώσα των πιο πάνω παραγόντων και έχει καθοριστική σημασία τόσο για τη σύναψη καλών σχέσεων αρχικά αλλά και για τη διατήρηση μακροχρόνιων δικτύων διαπροσωπικών επαφών που μπορούν να προσφέρουν σε όλα τα μέρη πολύ ευεργετικές και πολύτιμες υπηρεσίες.

Axioms of Non-Communication... or, a personal style analysis for those who truly want to communicate strategically)

2008-05-12T02:26:00.001-07:00

This is a study by James E. Lukaszewski that every communicator, coach, and counselor can participate in to achieve more powerful, effective, positive speech and writing. The goal is to recognize, counteract, and eliminate non-communication. The language of non-communication is negative and can be devastating. Identifying and correcting your own style shortcomings is essential to achieving leadership in verbal and written goals. First, we have to acknowledge certain realities about negative language.

Axiom #1: Negative language is non-communication.

If I say to you, "That's not how we do it," or, "That's meaningless," how have you been helped? I've probably put you off because my response is somewhat accusatory, like you should have known more than you did. Negative language teaches nothing.

Axiom #2: Negative language is destructive.

If I say to you, "You're wrong," or, "That's not true," you are now a victim. I haven't provided information that would help you know what is right. Even if I follow that comment with some useful, positive information, chances are that you'll have difficulty hearing it because I have seriously insulted or hurt you. You are licking your wounds, not listening to me. Negative language makes people mad.

Axiom #3: Negative language causes defensiveness (yours).

I've told you, "That's not the way we do it," or, "It won't work." Well, if I care about you at all, I know I haven't communicated, I know it's not what you wanted to hear, therefore I feel that I must now do something to overcompensate for my non-communication. This is what defensiveness is - a feeling of inadequacy brought on primarily by incomplete, negative, stupid, erroneous, or mindless communication. When you hear negative language, it's the principal reason why you stop listening.

Axiom #4: Negative language drives communication out of control.

As soon as I say, "That's not the way we think," what are your options as a victim responder? You'll ask me why not, why isn't it, and why won't we? These are all negative responses, which drive communication even further off any positive, productive track. Your situation is now sliding into the verbal ditch. Everyone knows why, but no one knows what to do about it. Negative language can cause permanent misunderstandings.

Axiom #5: Negative language causes a kind of intellectual deafness.

Reporters, protestors, activists, and angry opponents seem to need negative language. In fact, the fulfillment of their mission revolves around the use of it. When they get negative reaction and language in response, communication becomes driven by it and conflict expands. It may be impossible to be positive enough to punch through the negative shield, once it has formed. Those on the attack can't or won't hear what you say. But if your message is negative, they will hear you.

The news media especially use negative language as a means of balancing almost any positive news or information. Modern media practice requires a negative perspective rather than facts or data to validate their objectivity. Here's a sample of what I mean:

Man Lands on the Moon, Cost Overruns Mar the Achievement
Life-Saving Medication Introduced Today in Cleveland, 17 Deaths During Clinical Trials Raise Questions
Religious Icon Rises From the Dead, Relationship With Prostitute in Previous Life Under Investigation

Axiom #6: Negative language never brings closure.

Negative language is used in the mistaken belief that a negative response somehow stops allegations, assertions, and negative questions. The actual affect is just the opposite. Lawyers believe that a robust denial is a strong communications position. It may well be in the courtroom, where there are judges, other lawyers, process, procedures, and rules. Outside the courtroom, a denial is fundamentally assumed by everyone to be an admission of guilt. "No comment," for example, has been heavily studied. These words invariably create an audience perception of guilt. In short, negative language is inconclusive and always assailable.

Axiom #7: Negative language never achieves victory.

Victory is supposed to be a positive event. If you haven't defined victory, there is no language strategy that will get you there. Or, to say it positively, define victory and you'll be able to structure a verbal and written strategy to achieve it.

John F. Kennedy said, "We will put a man on the moon by the end of the decade and return him safely to earth." He did not say, "Despite unbelievable obstacles, no scientific basis, and unwillingness on the part of the Congress to fund such a unprecedented, unusual, and doubtful endeavor, we will . . ."

Negative language is the language of losers. Positive language is the language of leadership and candor.

What Exactly Is A Boutique, Anyway?

2008-04-17T01:22:00.000-07:00

i-escape.com opens up the ‘Boutique Debate’ and suggests a five step boutique test for hotels

Hotel review website i-escape.com is opening up a hot debate in the hotel world over the use of the term ‘boutique hotel’. The company is suggesting that the industry should adopt a much stricter definition and employ their suggested five step boutique test in order to use the hallowed term. Go to http://www.i-escape.com/links/boutiquedebate.php

i-escape.com believes the term has become so diluted since it was first coined in 1980's New York (allegedly by Morgan’s pioneer Ian Schrager) that it is now applied to any new or refurbished hotel with an ounce of branding, no matter how small or beautiful. Recently the website’s editor read about a new 'boutique hotel' in Atlantic City with 500 identical rooms, a 250-car parking lot, a retail centre and direct access to its sister casino. Surely this is like calling Tesco a family-run deli?

The Business Dictionary defines a boutique hotel as a "small but exclusive property that caters to affluent clientele with an exceptional level of service at premium prices".

Wikipedia thinks it is an "intimate, usually luxurious or quirky" hotel which differentiates itself from chain hotels through personalized accommodation and service.

i-escape.com would be happy to accept the term is for "a small, usually urban hotel with distinctive design, personalised service and independent ownership". But even then, it would have to admit that there are boutique hotels in the countryside, boutique hotels which are owned by small chains (Stein, Hospes etc), and boutique hotels whose decor is a cookie-cutter copy of the now-standard noughties look.

So i-escape.com would like to suggest five criteria the industry should employ as the ultimate ‘boutique test’.

i-escape.com's five steps to boutique

1. small – we have put the limit at 50 rooms (rural) or 150 rooms (urban). Anything really small - under 10 rooms or lacking hotel services can go for a spin-off term like 'boutique B&B' or 'boutique guesthouse'. We have even come across 'boutique campsites', while apartments are increasingly dubbed a 'boutique bolthole'.

2. personalised – it has to be an antidote to our automated world, with friendly staff who greet you by name (we're talking 'Hi Michael' rather than 'Hello Mr. Cullen'), rooms which vary one from another (personalised book and CD collections in your room earn bonus points) and a friendly, sociable bar.

3. stylish – if it looks like an office block or grandma's spare room, then you might as well stay at work, or visit granny; this should be a treat for today's time-poor, cash-rich travellers. Bespoke artwork and design classics earn extra points – though it does not have to be a design hotel (see below) to be a boutique hotel. But design clichés lose points (monochromes with one swirl of Osborne & Little wallpaper, single green apple or kala lily in vase, bowl-shaped basin with concealed lighting etc).

4. contemporary– somehow you can't call it boutique if it has Louis XIV chairs and chintzy curtains. We need hi-tech extras: flatscreen TV's and wifi are de rigueur, ipod docks and laptops score extra points.

5. independently owned – a multinational chain, with its standardised procedures, uniform room décor and high staff turnover, cannot be boutique, however hard they try (as Starwood have with their W hotels, for example). But smaller chains can get away with it: we reckon anything up to 20 co-owned / co-branded hotels leaves enough room for individual expression.

What about the luxury level? Boutiques are rarely cheap, but that is more a by-product of the high service levels and small number of rooms. In fact the biggest growth in the boutique sector during 2006-7 has been downwards – into what i-escape.com describes as its "affordable chic" category (typically $150-250 per room).

And what about facilities? An in-house restaurant and bar, preferably serving classy cuisine and cocktails in a buzzy ambiance, will certainly boost the boutique hotel rating (but a boutique B&B doesn't need these, of course). Spas, fitness centres and saunas are increasingly common - over the last 10 years, it seems that every hotel in the world has built a spa; however we feel this is not a prerequisite for a boutique hotel. (But put all three in a city hotel and, hey presto, you have got an urban sanctuary).

And why use the name boutique anyway? This means 'shop' in French? Does a true boutique hotel have to sell its furniture or artwork? A lot of them now do (it is a good way to road test a designer lamp or even a bed before buying). But of course it is not a pre-requisite, it is a clever additional income stream to pay off all that bespoke design.

Talking of design, what is a design hotel? As you would expect there is a clear emphasis on design but unlike the boutique hotel, size doesn't seem to be such a constraint: Ian Schrager's New York Gramercy Park Hotel has 190 rooms whilst London's Cumberland hotel has a whopping 1000 rooms. Everyone seems to be jumping on the bandwagon which is perhaps why the Berlin-based marketing company 'design hotels AG' trademarked the name. They now have 140 paid-up member hotels. But that has not stopped lots of other places using the term.

The same applies to hip hotel, which was coined by Herbert Ypma in his 1999 book "Hip Hotels: City" and has since spread across 15 titles. His definition? Hotels which are "excitingly different and aesthetically pleasing", and which "have become the destination".

The future of boutique

And the big question - what is the new 'boutique hotel'? Has someone already devised that two-word epithet which we will be using in 10 years time? Hoteliers are always trying to stress their difference, so you will find plenty of unique hotels, character hotels, even experience hotels. On the other hand the green wave is still rolling, so expect even more eco-lodges, nature retreats, maybe a few carbon-neutral hotels (the UK got its first one a few years ago, at TYF in Wales).

As more people travel, privacy and homeliness are at a premium - so look out for private residences and variants on the word home (Home Hotel, Home Apartments etc). Hearteningly for i-escape.com we are coming across more and more escape-related tags: exclusive escape, urban sanctuary, exotic retreat. Plus of course our own i-escape - which includes our top boutique hotels (plus some non-boutique favourites) in 40 countries around the world. Perhaps that's what it's all about: hotels as the antidote to daily life, the escape from normality.

Αυτό που θέλουν οι Business Travellers

2008-04-07T01:50:00.000-07:00

Business or Pleasure? Επτά στις δέκα φορές ο επισκέπτης ενός ξενοδοχείου πόλεως θα απαντήσει ευγενικά το πρώτο έχοντας, όμως, την κρυφή επιθυμία να συνδυάσει τη δουλειά με τη διασκέδαση. Κοινό χαρακτηριστικό πολλών city hotels, όπως είναι ο όρος για τα ξενοδοχεία που βρίσκονται μέσα στα αστικά κέντρα, είναι ότι ως επί το πλείστον φιλοξενούν επαγγελματίες ταξιδιώτες.

Οι business travellers αποτελούν ένα ενδιαφέρον target group με ιδιαιτερότητες και απαιτήσεις. Ο σκοπός του ταξιδιού τους δεν είναι απλώς να περάσουν καλά αλλά να κλείσουν μια σημαντική εμπορική συμφωνία ή να εκπροσωπήσουν σωστά την επιχείρησή τους. Η διαμονή τους στο ξενοδοχείο πόλης είναι μικρής διάρκειας, συνήθως 2 ημέρες.

Με γνώμονα την εμπειρία του προσωπικού των Capsis Hotels και σύμμαχο επιστημονικές μεθόδους έρευνας για συλλογή και ανάλυση στοιχείων, προσπαθήσαμε να ακτινογραφήσουμε και να κατανοήσουμε τις νέες ανάγκες που δημιουργούνται στους επαγγελματίες ταξιδιώτες.

Η έρευνα στηρίχτηκε στο κοινό που επισκέφτηκε τα ξενοδοχεία Capsis στη Θεσσαλονίκη και Astoria στο Ηράκλειο Κρήτης το 2007 και αναλύθηκε με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS. Στα γενικά συμπεράσματα οι περισσότεροι επισκέπτες που είτε έρχονται για δουλειά ή για τουρισμό αναζητούν από τα ξενοδοχεία τα εξής με σειρά προτεραιότητας:

Ησυχία στο δωμάτιο
Άνεση, καθαριότητα και ασφάλεια στο δωμάτιό τους
Μαλακό και μεγάλο κρεβάτι
Ισορροπημένη σχέση μεταξύ τιμής και αξίας
Αυτόνομο κλιματισμό
Υπηρεσίες γυμναστηρίου, spa και πισίνα
Καλή φήμη του ξενοδοχείου
Γρήγορο και αξιόπιστο Internet
Γρήγορο check in και check out

Για τις εταιρίες που αναλαμβάνουν τα έξοδα μετακίνησης και διαμονής των υπαλλήλων τους, πρωταρχικό ρόλο, σύμφωνα με τη δική μας έρευνα, έχουν τα παρακάτω:

Σχέση τιμής και αξίας
Εμπιστοσύνη στη σχέση με τον υπεύθυνο υπάλληλο εταιρικών λογαριασμών του ξενοδοχείου
Ασφάλεια για τους υπαλλήλους τους και για την περιουσία τους (εταιρικά laptop, PDAs, επιχειρηματικά έγραφα, διαδικτυακή σύνδεση, κλπ.)
Εγνωσμένη φήμη του ξενοδοχείου και των υπηρεσιών του
Ταχύτητα ανταπόκρισης σε ενδεχόμενο λογιστικό πρόβλημα με το ξενοδοχείο

Το ενδιαφέρον στοιχείο που ανέδειξε η έρευνα ήταν η σημασία που δίνουν οι επαγγελματίες ταξιδιώτες στη βολική τοποθεσία του ξενοδοχείου. Σχεδόν το 80% των απαντήσεων που προέρχονταν από το δημογραφικό γκρουπ των 35-55 επαγγελματιών ταξιδιωτών ανέφεραν ότι ο λόγος επιλογής του ξενοδοχείου ήταν η θέση του σε κεντρικό σημείο, η δυνατότητα parking και η υπηρεσία Stay Late που τους επέτρεπε να αναχωρήσουν βράδυ ώστε να μπορούν να οργανώσουν καλύτερα και με λιγότερο άγχος τα επαγγελματικά ραντεβού τους.

Οι επαγγελματίες ταξιδιώτες παρουσιάζονται περισσότερο δεκτικοί να χρησιμοποιήσουν το mini bar, να παραγγείλουν φαγητό μέσω του room service, να δειπνίσουν στο εστιατόριο του ξενοδοχείου, ή να πιούν ένα ποτό στο night bar. Σε αντίθεση, οι απλοί επισκέπτες χρησιμοποιούν περισσότερο τις παροχές χωρίς έξτρα χρεώσεις όπως το ασύρματο ίντερνετ, το γυμναστήριο και την πισίνα. Τόσο στους business travellers όσο και στους απλούς επισκέπτες η όμορφη επίπλωση των δωματίων είναι η πρώτη εικόνα που αποκομίζουν από το ξενοδοχείο και συνήθως τους προκαλεί την ανάγκη της σύγκρισης με άλλα ξενοδοχεία που έχουν επισκεφτεί. Η ύπαρξη γραφείου με παροχή για ιντερνετ για να αφήσουν τα χαρτιά τους αποτελεί πλεονέκτημα για τους επαγγελματίες ταξιδιώτες.

Σε ό,τι αφορά τη χρήση της τηλεόρασης, σε ποσοστό 75% οι business travellers που απάντησαν στην έρευνά μας ανέφεραν ότι τη χρησιμοποίησαν μόνο για ενημέρωση και όχι για διασκέδαση. Είναι πλέον συχνό το φαινόμενο οι επισκέπτες να βλέπουν τις ταινίες που θέλουν μέσω του δικού τους φορητού υπολογιστή. Συνεπώς, η χρήση του Pay TV ή του Video on Demand σταδιακά μειώνεται. Από την άλλη μεριά, όμως, οι επαγγελματίες ταξιδιώτες επιθυμούν διακαώς να δουν μεγάλους αθλητικούς αγώνες από το δωμάτιο, να παίξουν video games μέσω της τηλεόρασης και να ακούσουν μουσική είτε μέσω ραδιοφώνου ή ακόμα καλύτερα μέσω λίστας τραγουδιών σε MP3.

Βάσει έρευνας του Association of Business Travellers, οι «mobile workers», όσοι δηλαδή ταξιδεύουν διαρκώς για εμπορικές συμφωνίες ή εκθέσεις, αισθάνονται απομονωμένοι από την υπηρεσία τους. Το γεγονός ότι περνάνε πολλές μέρες του μήνα μακριά από την έδρα τους, το οικογενειακό και φιλικό τους περιβάλλον, τους κάνει να νιώθουν ιδιαίτερα αποξενωμένοι. Υπάρχουν περιπτώσεις, σύμφωνα με την μελέτη του Stewart Baines, οι επαγγελματίες ταξιδιώτες να αισθάνονται σαν νομάδες που δεν έχουν γραφείο ή υπολογιστή ώστε να ορίσουν το δικό τους χώρο στην εταιρία. Συνήθως χάνουν τα εταιρικά πάρτι, δεν καταλαβαίνουν τα εσωτερικά αστεία μεταξύ συναδέλφων και αδυνατούν να παρακολουθήσουν το τι γίνεται μέσα στο γραφείο τους. Με άλλα λόγια, οι business travellers περιθωριοποιούνται από τη γενική εταιρική κουλτούρα.

Η επιλογή ενός business ξενοδοχείου που γνωρίζει τις ιδιαίτερες ανάγκες αυτού του σημαντικού κοινού μόνο θετικά μπορεί να λειτουργήσει για τους business travellers. Όποιος έχει ταξιδέψει για επαγγελματικούς σκοπούς καταλαβαίνει ότι δεν είναι εύκολο να ζει περιφερόμενος από πόλη σε πόλη με τα προσωπικά του αντικείμενα σε μία βαλίτσα. Η προσφορά αυτών των υπαλλήλων είναι όντως πολύτιμη. Η διαφήμιση δεν μπορεί από μόνη της να αντικαταστήσει την ανθρώπινη σχέση. Οι business travellers πάντα θα αποτελούν την πρώτη γραμμή προώθησης των υπηρεσιών και προϊόντων μιας εταιρίας. Ο χώρος που οι επαγγελματίες ταξιδιώτες περνάνε το μεγαλύτερο μέρος της εργασίας τους να είναι τα ξενοδοχεία. Αν μη τι άλλο αυτοί οι “road warriors” της εταιρίας δικαιούνται ένα καθαρό και άνετο περιβάλλον όπου τους προφέρονται υπηρεσίες ειδικά σχεδιασμένες για την όσο το δυνατόν πιο άρτια διαμονή τους.

Επικοινωνία: Στρατηγική Τέχνη

2008-02-27T04:53:00.000-08:00

Μία από τις σημαντικότερες επιδιώξεις της σύγχρονης επιχείρησης είναι η δημιουργία ομαδικού πνεύματος του ανθρώπινου δυναμικού. Ο αγώνας των επιχειρήσεων να συγκεντρώνουν εκπαιδευμένο προσωπικό τους έφερε μπροστά σε μία άλλη πραγματικότητα. Ακόμα και το πιο αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό δεν μπορεί να προσφέρει τα αναμενόμενα αν οι ίδιοι οι άνθρωποι δεν έχουν ομαδικό πνεύμα. Η δημιουργία ομαδικού πνεύματος επιτυγχάνεται από μία στρατηγικά σχεδιασμένη επικοινωνία κατά την οποία κάθε μέλος ομάδας οφείλει να αποδεχτεί το ρόλο του στο σύνολο. Οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις ή τους οργανισμούς εκπαιδεύονται για να συντονίσουν τις ενέργειές τους, να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να συντηρήσουν τη θετική εικόνα τους στο κοινωνικό σύστημα που αποτελείται από το υπαλληλικό προσωπικό, τους πελάτες και τους επενδυτές. Μερικοί στόχοι συμβούλων επιχειρησιακής επικοινωνίας είναι οι εξής:

· Να δώσουν κίνητρα σε υπαλλήλους και πελάτες

· Να ωθήσουν τις πωλήσεις

· Να συγκεντρώσουν κοινωνική υποστήριξη

· Να προσελκύσουν επενδυτές

· Να εκπαιδεύσουν υπαλλήλους και πελάτες σε νέες πρακτικές

· Να συμμετέχουν στα κέντρα λήψης αποφάσεων

· Να συντονίζουν ενδο-επικοινωνιακές συναντήσεις διοίκησης και υπαλλήλων

· Να συζητούν για πιο ευνοϊκή κυβερνητική μεταχείριση

· Να επιλεγούν τους πιο άξιους υπαλλήλους

· Να προωθούν όχι μόνο την εταιρία αλλά όλο τον κλάδο επιχείρησης

· Να δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και κατανόησης με τα ΜΜΕ

· Να σχεδιάζουν ενέργειες κοινωνικού χαρακτήρα

· Να συντηρούν μία υγιή εταιρική κουλτούρα

· Να προτείνουν ιδέες για βελτίωση προϊόντων/ υπηρεσιών

Εταιρίες παροχής υπηρεσιών ή προϊόντων επενδύουν χρόνο και ενέργεια σε επικοινωνιακές πρακτικές. Οργανώνουν ενδο-υπαλληλικές συναντήσεις, δημοσιεύουν δελτία τύπου, σχεδιάζουν διαφημιστικές καμπάνιες, εκπαιδεύουν το προσωπικό, επικοινωνούν σε προσωπικό επίπεδο με τους πελάτες τους, κατασκευάζουν εταιρικές ιστοσελίδες, οργανώνουν τα εταιρικά τους περίπτερα σε εκθέσεις και ειδικές εκδηλώσεις, και παράγουν ενημερωτικά φυλλάδια για να προσελκύσουν πελάτες και επενδυτές.

Όμως ποιος σχεδιάζει και διαχειρίζεται όλες αυτές τις επικοινωνιακές στρατηγικές; Αν και καθένας σε μία εταιρία μπορεί να επικοινωνήσει, ορισμένοι επαγγελματίες είναι οι κύριοι υπεύθυνοι για επικοινωνιακές ενέργειες και πολιτικές. Αυτοί οι επαγγελματίες συνήθως αναφέρονται ως σύμβουλοι επικοινωνίας, επικοινωνιολόγοι, διευθυντές εκπαίδευσης προσωπικού, υπεύθυνοι δημοσίων σχέσεων, ή απλώς «ειδικοί επιχειρησιακής επικοινωνίας». Όμως, τι πραγματικά προσφέρει ένας επικοινωνιολόγος; Στο παρελθόν οι επικοινωνιολόγοι ήταν περισσότερο εκφωνητές αποφάσεων της εταιρίας, συγγραφείς λόγων και τεχνικοί οπτικοακουστικών διαφημιστικών και ενημερωτικών μηνυμάτων. Με άλλα λόγια, οι επικοινωνιολόγοι του χτες απείχαν από τα κέντρα λήψης αποφάσεων. Σήμερα, όμως, σήμερα διεκδικούν μία θέση στο τραπέζι αποφάσεων. Μια θέση που θα τους επιτρέπει να συζητούν, να σχεδιάζουν και να πραγματοποιούν την εταιρική επικοινωνιακή στρατηγική.

Αποτελέσματα Επιχειρησιακής Επικοινωνίας

«ΕσωτερικΗ επικοινωνΙα»

Για την άριστη λειτουργία σε έναν οργανισμό, χρειάζονται υπάλληλοι που να:

«ΕξωτερικΗ επικοινωνΙα»

Για έναν κερδοφόρο και κοινωνικά αποδεκτό οργανισμό, χρειάζονται πελάτες και επενδυτές που να:

Κατανοούν και ταυτίζονται με την εταιρική κουλτούρα
Έχουν ξεκάθαρες αρμοδιότητες στο χώρο εργασίας
Εργάζονται με τα σωστά εργαλεία στο κατάλληλο περιβάλλον εργασίας
Έχουν γνώση και προσόντα
Λαμβάνουν τακτική και σαφή εξήγηση της απόδοσής τους
Αξιολογούνται βάσει αξιοκρατικών μηχανισμών
Βραβεύονται και επαινούνται για την προσφορά τους
Δέχονται πληροφορίες και κίνητρα ώστε να αποτελέσουν κατάλληλους εκπροσώπους της εταιρίας

· Κατανοούν και αποδέχονται τις εταιρικές πρακτικές, αξίες και τα προϊόντα

· Αναγνωρίζουν την οικονομική και ηθική συνεισφορά του οργανισμού στην τοπική κοινότητα

· Έχουν συχνή και ειλικρινή ενημέρωση ώστε να διατηρείται η θετική εταιρική εικόνα στον κόσμο

· Αισθάνονται ότι ο οργανισμός λαμβάνει σοβαρά υπ’ όψιν τις προτάσεις και τις ιδέες του κόσμου για την βελτίωση των προϊόντων/ υπηρεσιών

· Νιώθουν ότι ο οργανισμός τους σέβεται και τους υπολογίζει

Σκιαγραφώντας τον Έλληνα μάνατζερ

2008-01-07T06:05:00.000-08:00

Διαβάζοντας το ενδιαφέρον άρθρο του φίλου και συναδέλφου Φαίδωνα Κυδωνιάτη, στο ένθετο της εφημερίδας τα ΝΕΑ - Ανοιχτό MBA, θεώρησα σκόπιμο να το προσθέσω στον ιστοχώρο του Capsis Community. Πιστεύω ότι όλοι μας έχουμε συναντήσει, συνεργαστεί, ή μπορεί και να είμαστε ένας ή πολλοί τύποι του "Έλληνα Μάνατζερ". Χωρίς άλλα δικά μου λόγια το παραθέτω αυτούσιο.

Το μάνατζμεντ προέρχεται από το λατινικό manum agere, που σημαίνει “διά χειρός καθοδήγηση”. Σε κάθε οργάνωση υπάρχουν τρία χαρακτηριστικά: οι στόχοι, η δομή της οργάνωσης και -φυσικά- οι άνθρωποι. Έχοντας συγκεκριμένους πόρους (κεφάλαια, άνθρωποι, ιδέες κ.λπ.) προσπαθούμε να επιτύχουμε συγκεκριμένους στόχους. Αν δεχθούμε ότι μάνατζμεντ σημαίνει πως όλα πρέπει να γίνουν καλύτερα και πιο γρήγορα, μαζί ή μέσω άλλων ανθρώπων, οι λέξεις “κλειδιά” είναι: οργάνωση, έλεγχος, συντονισμός.

ΑΛΛΟ Η ΘΕΩΡΙΑ, ΑΛΛΟ Η ΠΡΑΞΗ

Τα τελευταία πενήντα χρόνια έχουν γραφτεί πάμπολλα βιβλία και άρθρα για τη διοίκηση ανθρώπων και τη διεύθυνση οργανισμών. Άλλο όμως η θεωρία και άλλο η πράξη. Ας δούμε κάποιες από τις πρακτικές που εφαρμόζονται -από λίγους [εδώ γελάμε ελεύθερα!…], ελπίζουμε, μάνατζερ- στην Ελλάδα και αλλού και ας τις συγκρίνουμε με τη θεωρία των βιβλίων. Οι τίτλοι που ακολουθούν είναι αυθαίρετοι και σίγουρα καθόλου επιστημονικοί.

1. Μάνατζμεντ κινδυνολογίας και κρίσης. Ο διοικών (μάνατζερ, διευθυντής ή ιδιοκτήτης) αφήνει να διαδίδεται συνεχώς ότι “δεν πάμε καλά” ή “θα κλείσω το δικό σας υποκατάστημα ή τμήμα επειδή δεν πάτε καλά”, ή “η αγορά γενικώς δεν πάει καλά και ο ανταγωνισμός…”.

2. Μάνατζμεντ κατωτερότητας. Εδώ, με τη συνεχή αναφορά παραδειγμάτων,ο διοικών εξασκεί πίεση σε έναν υπάλληλο -ή ακόμα και σε ολόκληρο τμήμα- τονίζοντας τη χαμηλή απόδοση σε σχέση με άλλους. Τα όποια προβλήματα πάντα προσωποποιούνται. Δεν φταίνε οι συνθήκες, αλλά συγκεκριμένα άτομα που διαρκώς συγκρίνονται με άλλα.

3. Scream μάνατζμεντ. Όσο πιο δυνατά φωνάζω τόσο γίνεται πιο κατανοητό το μήνυμά μου. Ασκώντας ψυχολογική πίεση στους υπαλλήλους, με φωνές και -πολλές φορές- ύβρεις, αυξάνεται η αποδοτικότητά τους και δεν μπορούν να “λουφάρουν” ή να κάνουν λάθη.

4. Μάνατζμεντ του ξερόλα. “Εγώ έφτιαξα αυτή τη δουλειά” ή “εγώ δουλεύω τόσα χρόνια, κάτι παραπάνω ξέρω”. Χωρίς σχόλια.

5. Μάνατζμεντ του τεχνοκράτη. Μάνατζμεντ με διαγράμματα και προχωρημένες αναλύσεις που δεν καταλαβαίνει κανείς -πολλές φορές, ούτε αυτός που τις κάνει! Συνήθως, αυτοί οι μάνατζερ την κυρίως δουλειά την κάνουν μέσω των γραμματέων τους, καθώς οι ίδιοι δεν έχουν χρόνο γι’ αυτά. Αν σε δουν στο διάδρομο σού λένε ότι θέλουν να “τα πείτε” κάποια στιγμή, αλλά τελικώς δεν “τα λέτε” ποτέ, επειδή απλώς δεν προλαβαίνουν. Σημασία εδώ έχουν τα νούμερα.

6. Μάνατζμεντ τού “λέω, ξεχνάω και αναβάλλω”. Πολλοί μάνατζερ αποφεύγουν τις σαφείς οδηγίες, ξεχνούν τις οδηγίες που έχουν δώσει και αναβάλλουν, συνήθως, να αντιμετωπίσουν τα όποια προβλήματα. Οι συνηθισμένες φράσεις εδώ είναι: “δεν το είπα εγώ αυτό” ή “άσε με να το σκεφτώ”.

7. Μάνατζμεντ της σχετικότητας του χρόνου. Η πλήρης κατάργηση της έννοιας του χρόνου όπως την ορίζει η παραδοσιακή Φυσική:
-Πότε το θέλετε αυτό;
-Χθες το απόγευμα.

8. Μάνατζμεντ, “κάνω ό,τι κάνει το αφεντικό μου”. Ακολουθούμε πάντα κατά βήμα τον προϊστάμενό μας και κάνουμε ακριβώς ό,τι λέει. Δεν μας αρέσουν οι καινούργιες ιδέες, επειδή αυτές σημαίνουν περισσότερη δουλειά για εμάς. Η “διαδικασία” είναι η… μαγική λέξη.

9. Διοίκηση διά της απουσίας. Πόρτες ερμητικά κλειστές σε ένα γραφείο που συνήθως είναι άδειο, ανάθεση των πάντων σε άλλους, ένα όνομα που όλοι το γνωρίζουν, αλλά δεν πολυθυμούνται το πρόσωπο. Η… αόρατη εξουσία. Εδώ, είναι σημαντικός ο ρόλος της “αυλής” του Ηγεμόνα.

10. Μάνατζμεντ του καλού παιδιού. Όταν δεν ξέρω τι λες, απλώς κουνάω καταφατικά το κεφάλι μου και ενίοτε επαναλαμβάνω τις δικές σου φράσεις. Προσέχω τι φοράω και χαμογελάω σε όλους. Ό,τι ζητάω, το ζητάω σαν χάρη.

11. Μάνατζμεντ τού “να οργανωθούμε”. Ατελείωτες συναντήσεις (meetings) μεταξύ μάνατζερ για να ακούσουν αυτό που οποιοσδήποτε υπάλληλος μπορεί να τους πει σε δέκα λεπτά. Το… σύνθημα είναι ότι “πρέπει να οργανωθούμε”. Αυτή η δυνητική διαδικασία μπορεί να επαναλαμβάνεται κάθε εβδομάδα, επί μήνες.

12. Μάνατζμεντ “λα φαμίλια”. Όταν οι ιδιοκτήτες δεν κατανοούν, αλλά και δεν βρίσκουν λόγο να κατανοήσουν τις διακριτές γραμμές μεταξύ ιδιοκτησίας, διοίκησης και οικογένειας. Η ιεραρχική δομή της επιχείρησης μιμείται την ιεραρχική δομή του σπιτιού τους. Η κατάσταση γίνεται ιδιαίτερα γραφική, όταν οι έριδες τους σπιτιού… επισκέπτονται το γραφείο.

13. Μάνατζμεντ της ανάλωσης - Μπερν (Burn) μάνατζμεντ. Είτε με πίεση είτε με υποσχέσεις, κάθε υπάλληλο τον φτάνουμε στα όρια της απόδοσής του. Όταν πια δεν μπορεί να αποδώσει το ίδιο καλά, τον απομακρύνουμε και εφαρμόζουμε ακριβώς την ίδια τακτική σε έναν νέο υπάλληλο.

14. Octopus Μάνατζμεντ. Θέλω να βλέπω, να ακούω, να εγκρίνω τα πάντα. Δεν μου αρέσει, αλλά πρέπει να ελέγχω τα πάντα, διότι διαφορετικά δεν γίνεται ποτέ σωστή δουλειά. Τα πάντα πρέπει να περνάνε από το γραφείο μου.

15. Ιντέλιτζενς - ρουφιάν μάνατζμεντ. Συγκεντρώνω όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες για τον οργανισμό μου και δεν τις μοιράζομαι με κανέναν. Ζητώ από τον καθένα χωριστά να μου πει τη γνώμη του για όλους τους άλλους.”.

6 προγράμματα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης

2007-11-22T02:38:00.000-08:00

Εταιρική κοινωνική ευθύνη. Αναγκαιότητα για τον επιχειρηματικό κόσμο, στοιχείο εντυπωσιασμού, ή απλώς κάτι που οι εταιρίες νομίζουν ότι κάνουν χωρίς όμως να επιτυγχάνουν κάτι? Ένα άκρως ενδιαφέρον ακαδημαϊκό κείμενο από το blog του Bizwriter που ασχολείται για την εταιρική κοινωνική ευθύνη.

------------------------------------------------------------------------------------------------

Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (Corporate Social Responsibility)[1] ακούγεται όλο και συχνότερα τελευταία. Κάποιοι πιστεύουν ότι αποτελεί trend ενώ άλλοι θεωρούν ότι πρόκειται για fad, που περισσότερο έχει να κάνει με το θεαθήναι παρά με την ουσιαστική επιθυμία των επιχειρήσεων να κάνουν καλό. Από την πλευρά τους, οι καταναλωτές θεωρούν ότι η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη είναι κάτι καλό -ωστόσο, όταν φτάνουν στο ταμείο αυτή τους η θεώρηση παραμένει απλώς θεώρηση, δεν μεταφράζεται σε συμπεριφορά.

Εν πάση περιπτώσει, σε αυτό το post θα δούμε -συνοπτικά- τους λόγους που συνηγορούν στην εφαρμογή προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, τις έξι κύριες κατηγορίες Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης που μπορούν να εφαρμόσουν οι επιχειρήσεις και, τέλος, θα δώσουμε κάποια tips σχετικά με το πώς πρέπει να επιλέγονται οι σκοποί και τα προγράμματα και το πώς πρέπει να εφαρμόζονται τα τελευταία.

“Γιατί να εφαρμόσουμε πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης;”

Σύντομη απάντηση: γιατί το κάνουν ήδη οι ανταγωνιστές σας.

Εάν κανείς ψάξει λίγο το θέμα της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στο internet θα βρει πλειάδα ερευνών, απόψεων, οργανώσεων κ.λπ. υπέρ της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης που αναφέρουν ουκ ολίγους λόγους υπέρ της εφαρμογής της.

Γενικά, τα οφέλη για την επιχείρηση από την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη είναι ότι φαίνεται ως κάτι καλό στους πελάτες και τους εν δυνάμει πελάτες, τους επενδυτές, τους αναλυτές, τα media κ.ά. ενώ υπάρχουν σημαντικές ενδείξεις ότι κάνει καλό στο brand καθώς και στα έσοδα της επιχείρησης.

Ειδικότερα, μερικά από τα κυριότερα οφέλη της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης είναι[2][3]:

Αύξηση των πωλήσεων και του μεριδίου αγοράς.
Ενδυνάμωση του brand.
Καλύτερη εταιρική εικόνα.
Προσέλκυση, υποκίνηση και διατήρηση εργαζομένων.
Μειωμένο λειτουργικό κόστος.
Θετική εικόνα στους επενδυτές και τους αναλυτές.

“Ποιες κατηγορίες προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης υπάρχουν;”

Καταρχάς αξίζει να σημειωθεί ότι τα τελευταία χρόνια η τάση που επικρατεί είναι η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη να απομακρύνεται από το μοτίβο της “απλής” “υποχρέωσης” απέναντι στην κοινωνία (προσφορά χρημάτων σε όσο το δυνατόν περισσότερους οργανισμούς, βραχυπρόθεσμη υποστήριξη, αποφυγή υποστήριξης οργανισμών, σκοπών κ.λπ. που συσχετίζoνται με τη δραστηριότητα και τα προϊόντα της επιχείρησης κ.λπ.), μοτίβο που είχε ως στόχο το “doing good to look good”.

Σήμερα, η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη εφαρμόζεται με στόχο το “doing well by doing good” -με άλλα λόγια, η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (πρέπει να) συνδράμει και στην επίτευξη των εταιρικών στόχων.

Αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση πρέπει να εστιάζει σε λίγους τομείς οι οποίοι να συνάδουν με τις αξίες της, να εφαρμόζει προγράμματα που υποστηρίζουν τους εταιρικούς στόχους της, να επιλέγει θέματα που σχετίζονται με τα προϊόντα και το κοινό-στόχο της ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι μάρκετινγκ που έχει (π.χ. διείσδυση στην αγορά, αύξηση του μεριδίου αγοράς, ενδυνάμωση του brand) κ.λπ.

Έχοντας κατά νου τα παραπάνω, μπορούμε να διακρίνουμε έξι γενικά προγράμματα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης[4]:

Cause promotions.
Cause-related marketing.
Corporate social marketing.
Corporate philanthropy.
Community volunteering.
Socially responsible business practices.

Ειδικότερα:

1. Cause promotions.

Η επιχείρηση προσφέρει χρήματα / προϊόντα / υπηρεσίες ώστε να βοηθήσει στην γνωστοποίηση κάποιου κοινωνικού σκοπού και την ευαισθητοποίηση του κοινού γύρω από αυτόν.

Η επιχείρηση μπορεί να πάρει την πρωτοβουλία από μόνη της, να είναι ο βασικός χορηγός σε μια ήδη υπάρχουσα πρωτοβουλία κάποιου οργανισμού ή να είναι ένας από τους χορηγούς.

2. Cause-related marketing.

Σε αυτήν την περίπτωση, η επιχείρηση συνδέει τις πωλήσεις του προϊόντος της με ένα ποσοστό επί των πωλήσεων το οποίο προσφέρει σε κάποιον συγκεκριμένο σκοπό. Το cause-related marketing γίνεται συνήθως για κάποιο συγκεκριμένο προϊον και για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.

Η συμφωνία είναι αμοιβαίως συμφέρουσα καθώς κερδίζει τόσο η επιχείρηση όσο και ο οργανισμός με τον οποίο συνεργάζεται. Επιπλέον, ο καταναλωτής έχει την ευκαιρία να βοηθήσει τον συγκεκριμένο σκοπό χωρίς να χρειασθεί να δώσει λεφτά από την τσέπη χωρίς να πάρει τίποτα σε αντάλλαγμα.

3. Corporate social marketing.

Στο corporate social marketing η επιχείρηση βοηθάει στην αλλαγή της συμπεριφοράς του κοινού όσον αφορά σε κάποιο θέμα που σχετίζεται, π.χ., με την δημόσια υγεία, την ασφάλεια, το περιβάλλον κ.τ.ό. Η αλλαγή στην συμπεριφορά του κοινού είναι που διακρίνει το corporate social marketing από το cause promotions. Η επιχείρηση μπορεί να ξεκινήσει την ενέργεια από μόνη της ή, συνηθέστερα, να συνεργαστεί με κάποιον δημόσιο φορέα.

4. Corporate philanthropy.

Αυτό η ενέργεια είναι η πιο παραδοσιακή μορφή Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης και συνίστασται, κατά κανόνα, στην άμεση προσφορά χρημάτων σε κάποιον φιλανθρωπικό οργανισμό / σκοπό. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, αυτό το μοτίβο του “doing good to look good” αντικαθίσταται πλέον από το “doing well by doing good”.

5. Community volunteering.

Σε αυτήν την περίπτωση, η επιχείρηση υποστηρίζει και προτρέπει τους εργαζόμενους και τους συνεργάτες της να προσφέρουν τον χρόνο τους για κάποιον καλό σκοπό, συνήθως σε επίπεδο τοπικής κοινωνίας. Η ενέργεια μπορεί να ξεκινήσει από την επιχείρηση αυτήν καθαυτήν ή να γίνει σε συνεργασία με κάποιον οργανισμό.

6. Socially responsible business practices.

Η επιχείρηση υιοθετεί επιχειρηματικές πρακτικές που είναι κοινωνικώς υπεύθυνες και οι οποίες έχουν να κάνουν συνήθως με τη βελτίωση της ζωής της τοπικής κοινωνίας και το περιβάλλον.

“Ποιους σκοπούς να υποστηρίξουμε;”

Επιλέξτε λίγους σκοπούς.
Επιλέξτε σκοπούς που δημιουργούν συνέργιες με τους εταιρικούς στόχους, τις αξίες και τα προϊόντα σας.
Επιλέξτε σκοπούς που υποστηρίζουν το μάρκετινγκ της εταιρείας σας, τις σχέσεις με τους προμηθευτές σας κ.λπ.
Επιλέξτε σκοπούς που έχουν ιδιαίτερη σημασία για το κοινό-στόχο σας, τους επενδυτές και τους εργαζόμενούς σας.

“Πώς να εφαρμόσουμε ένα πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης;”

Δημιουργήστε cross-functional ομάδες εντός της επιχείρησής σας που θα είναι υπεύθυνες για την ανάπτυξη του πλάνου Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.
Ει δυνατόν, συνεργασθείτε με παράγοντες της τοπικής κοινωνίας για την κατάστρωση του πλάνου.
Καθορίστε ξεκάθαρους στόχους και μετρήσιμα αποτέλεσματα τόσο για την εταιρεία σας όσο και για τον σκοπό.
Αναπτύξτε ένα πλάνο επικοινωνίας.

[1] Ο όρος Corporate Social Responsibility είναι ο συνηθέστερος. Άλλοι όροι που χρησιμοποιούνται: Corporate Citizenship, Corporate Philanthropy, Corporate Giving, Corporate Community Involvement, Community Relations, Community Affairs, Community Development, Corporate Responsibility, Global Citizenship, Corporate Societal Marketing.

[2] Kotler, Ph., Lee, N. (2005) Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, John Wiley & Sons, Inc.

[3] Carroll, A., Buchholtz, A. (2003) Business & Society: Ethics and Stakeholder Management, 5th edition, Thomson Learning.

[4] Kotler, Ph., Lee, N. (2005) Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, John Wiley & Sons, Inc.

Ευφυείς ηγέτες για ευφυείς εργαζόμενους

2007-10-30T03:44:00.000-07:00

Παραθέτω αυτούσιο το άρθρο της Χριστίνας Δαμουλιάνου στην εφημερίδα Καθημερινή για την ιδανική συνεργασία υπεύθυνων τμημάτων εταιριών και των συνεργατών τους. Πολλές φορές στην Ελλάδα παρερμηνεύεται ο ρόλος του ηγέτη, ο οποίος συμπεριφέρεται με αλαζονεία και εσωστρέφεια. Οι φωνές και τα διαρκή νεύρα δεν είναι δείγμα ηγετικής φυσιογνωμίας αλλά ανασφάλειας. Το παρακάτω άρθρο δείχνει πόσο σημαντική είναι η στελέχωση τμημάτων με επαγγελματίες του χώρου και πόσο πιο αποδοτική μπορεί να είναι μία συνεργασία που βασίζεται στον αλληλοσεβασμό και την αλληλοκατανόηση.

Δυσκολη ομάδα προς διαχείριση τα έξυπνα άτομα που προσδοκούν να μην επισκιάζονται από τους ηγέτες τους

«Τα ανώτατα στελέχη σήμερα ελάχιστα αναγνωρίζουν τη σημασία του να έχουν εξαιρετικά έξυπνα και δημιουργικά άτομα στο προσωπικό τους». Και μπορεί μεν η προσέλκυσή τους από μιαν επιχείρηση να μην είναι εύκολη υπόθεση, αλλά τα πολύ δύσκολα αρχίζουν μετά. Γιατί τότε καλούνται «τα ηγετικά στελέχη να κατασκευάσουν ένα περιβάλλον εργασίας στο οποίο τα έξυπνα άτομα να μπορούν να ευδοκιμήσουν. Οπότε, τα άτομα αυτά γίνονται το δεξί χέρι του ηγέτη και οι ιδέες, η γνώση και οι ικανότητές τους προσφέρουν τη δυνατότητα στην επιχείρηση να παράγει αξία δυσανάλογη με τους πόρους που διαθέτει». Τα τελευταία 20 χρόνια ο καθηγητής κ. Gareth Jones, ακαδημαϊκός, συγγραφέας και επιχειρηματικός σύμβουλος Οργανωσιακης Ανάπτυξης μελετά θέματα ηγεσίας και ειδικότερα, τι περιμένουν οι εργαζόμενοι από τους ηγέτες τους.

Μελέτησε το θέμα αυτό σε πέντε διαφορετικά περιβάλλοντα: σε επιχειρήσεις με βάση την Επιστήμη, υπηρεσίες Μάρκετινγκ, Επαγγελματικές υπηρεσίες, Μέσα Mαζικής Ενημέρωσης, Οικονομικές υπηρεσίες. Σε συνεργασία με τον συνάδελφο του κ. Rob Gοffee μίλησαν με περισσότερους από εκατό - τους πλέον γνωστούς - ηγέτες μεγάλων επιχειρήσεων και στο κοινό άρθρο τους που δημοσίευσε το Harvard Business Review κατέληξαν ότι «όσο πιο πολύ μιλήσαμε με αυτά τα άτομα τόσο πιο πολύ ξεκαθαρίστηκε ότι η ψυχολογική σχέση που έχουν οι ηγέτες με τα ταλαντούχα άτομα διαφέρει από αυτή που έχουν με τους παραδοσιακούς υπάλλήλους τους».

Είναι αυτονόητο, βέβαια, ότι δεν είναι ίδια όλα τα ταλαντούχα άτομα, όπως και οι τακτικές που ακολουθούν. Οι συγγραφείς,ωστόσο, κατέληξαν σε μια σειρά κοινών χαρακτηριστικών τους. Δηλαδή «τα έξυπνα άτομα επιθυμούν υψηλού βαθμού οργανωτική προστασία και την αναγνώριση ότι οι ιδέες τους είναι σημαντικές. Επιπλέον, απαιτούν να έχουν την ελευθερία να εξερευνούν τις επιλογές τους όπως και το δικαίωμα στην αποτυχία. Αυτό που περιμένουν από τους ηγέτες είναι να βρίσκονται δίπλα τους σε κάθε κίνησή τους, χωρίς όμως οι ηγετικές ικανότητες και το ταλέντο τους να επισκιάζουν τη δική τους δουλειά». Τα άτομα αυτά, συλλογικά, χαρακτηρίζονται ως «δύσκολη ομάδα προς διαχείριση». Και οι δυο συγγραφείς επισημαίνουν προς τους ηγέτες ότι προκείμενου να τους κατανοήσουν, οφείλουν να είναι ενήμεροι για τα συγκεκριμένα κοινά χαρακτηριστικά τους, τα οποία και συνοψίζουν.

Καταρχήν έχουν επίγνωση της αξίας τους και ότι «οι σιωπηρές δεξιότητές τους» δεν μεταφέρονται χωρίς τον ίδιο τον άνθρωπο Είναι οργανωσιακά ενήμεροι και «θα βρουν το εταιρικό περιβάλλον όπου τα συμφέροντά τους θα τύχουν γενναίας χρηματοδότησης. Αδιαφορούν για την εταιρική ιεραρχία και αναμένουν να έχουν άμεση πρόσβαση στην κορυφή της. Συνήθως, συμμετέχουν σε μεγάλα και σημαντικά δίκτυα και έχουν σημαντικές γνωριμίες. Κυρίως, όμως, «έχουν πολύ μικρή αντοχή στη μονοτονία» όταν δεν υπάρχει έμπνευση και δέσμευση για κάποιον οργανωσιακό στόχο.

Και, τέλος, «έστω και αν είσθε ένας καλός ηγέτης τα “έξυπνα άτομα” δεν πρόκειται να σας ευχαριστήσουν γιατί δεν θα αναγνωρίσουν την ποιότητα της ηγεσίας σας. Μην ξεχνάτε ότι τα δημιουργικά αυτά άτομα νιώθουν ότι δεν χρήζουν απολύτως καμιάς καθοδήγησης». Αρα, η επιτυχία ενός καλού ηγέτη προσμετράται με την ικανότητά του να μπορεί να παραμένει στην εμβέλεια των ραντάρ τους… Αλλωστε οι επιτυχημένοι ηγέτες είναι αυτοί που επιτρέπουν στα ταλαντούχα άτομα να ασχολούνται με προσωπικά σχέδια, γιατί γνωρίζουν ότι οι καλύτερες ιδέες δεν προκύπτουν πάντοτε από τις εταιρικές δραστηριότητες.

Tα ιδιοφυή άτομα είναι συνήθως αδιάφορα απέναντι στην ιεραρχία και στη γραφειοκρατία επισημαίνει παράλληλα ότι οι ηγέτες πρέπει να τα προστατεύουν αναγνωρίζοντας ότι σύμφωνα με τον τρόπο που σκέπτονται ο διοικητικός μηχανισμός της επιχείρησης αντιμετωπίζεται ως αντιπερισπασμός από τις σημαντικότερες δραστηριότητες, που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Για το λόγο αυτό ευθύς ως οι ηγέτες αντιληφθούν πόση σπουδαιότητα έχει αυτό το θέμα, μπορούν να δομήσουν ακριβώς την παραγωγική σχέση που επιθυμούν με τα ταλαντούχα άτομα. «Σε ένα ακαδημαϊκό περιβάλλον, η στρατηγική αυτή θα σήμαινε ότι ο πρύτανης απελευθερώνει τον καλύτερο καθηγητή του από το βάρος της διοίκησης του τμήματος. Και σε μιαν Εφημερίδα θα σήμαινε ότι ο έκδοτης επιτρέπει στο δημοσιογράφο που πραγματοποιεί έρευνες να απουσιάζει από τις προγραμματισμένες συναντήσεις ύλης».

Άβολες αλήθειες σε ένα «βολικό» περιβάλλον

2007-10-17T04:15:00.001-07:00

Ο πρώην αντιπρόεδρος των Ηνωμένων Πολιτειών της Αμερικής βραβεύτηκε με το Nobel Ειρήνης για τη συνολική δράση του για το φαινόμενο της υπερθέρμανσης του πλανήτη. Την ίδια χρονιά πήρε το βραβείο της ακαδημίας αμερικανικού κινηματογράφου (Oscar) για το ντοκιμαντέρ του An Inconvention Truth (ελληνιστί Μία Άβολη Αλήθεια) που είχε επίσης θέμα της το Global Warming Phenomenon όπως φαίνεται και στο trailer που δημοσιεύω στο blog.

Χαίρομαι που το περιβάλλον, έστω και δια μέσω ενός γνωστού Αμερικανού πολιτικού, γίνεται σημείο αναφοράς. Βεβαίως, πολλοί έχουν μιλήσει για το θέμα, αλλά δυστυχώς το όνομά τους δεν ήταν τόσο «βαρύ» για να ενδιαφερθούν τα μεγάλα ΜΜΕ. Έστω κι έτσι όμως, η συμβολή του Al Gore στην αναγνώριση του προβλήματος είναι σημαντική. Τώρα αν ο συμπαθής κατ’ τα άλλα πολιτικός χρησιμοποιήσει αυτό το θετικό κλίμα για προσωπικές φιλοδοξίες και εν τέλει καταλήξει να πολεμάει την αόρατη τρομοκρατία αντί για το ορατό πρόβλημα του περιβάλλοντος, πολλοί από εμάς θα απογοητευτούμε... για άλλη μια φορά.

Διότι τελικά αυτό το «πληγωμένο» και «μανιασμένο» περιβάλλον είναι αρκετά βολικό για πολλούς. Στο προηγούμενο post είχα γράψει ότι ακόμα και όταν όλα έχουν ισοπεδωθεί, τα τμήματα marketing βρίσκουν τρόπο να πουλήσουν εικόνα και προϊόν. Δύο στην τιμή του ενός δηλαδή...

Πραγματικά σοκαρίστηκα διαβάζοντας σε ένα ενδιαφέρον και ευαισθητοποιημένο blog ότι ένας πατέρας δυο παιδιών επικαλούμενος την "έλλειψη αντικειμενικότητας " και τις "επιστημονικές ανακρίβειες" της ταινίας, ζήτησε να απαγορευτεί η προβολή της στα σχολεία. Το δικαστήριο της Αγγλίας δεν τον δικαίωσε. Ευτυχώς!

Δεν καταλαβαίνω γιατί ο Άγγλος πατέρας θίχτηκε. Είναι αντιληπτό ότι ένα ντοκιμαντέρ προβάλλει την υποκειμενική οπτική γωνία του παραγωγού, δηλαδή του Al Gore. Όμως, δεν θα έπρεπε έστω και έτσι τα παιδιά να βλέπουν, να μαθαίνουν και να κρίνουν;

Δηλαδή αν είναι έτσι, όλα τα ντοκιμαντέρ για ιστορία, τεχνολογία, περιβάλλον, πολιτική περιέχουν ανακρίβειες. Τότε γιατί τα θεωρούμε ως τα πιο επιμορφωτικά προγράμματα στην τηλεόραση; Ίσως ο Άγγλος πατέρας να θέλει να εκφράσει τη δική του αντικειμενική σκοπιά (οξύμωρο σχήμα) περί του θέματος στα παιδιά του.

Σε άρθρο της Guardian επισημαίνονται εννέα ανακρίβειες της ταινίας. Σύμφωνα με τον δικαστή, εντοπίστηκαν συγκεκριμένα σημεία που αν και προβάλλονται ως γεγονότα, πιθανόν, να μην είναι. Πιθανόν να είναι κιόλας, προσθέτω. Καλό είναι να συζητάμε γύρω από την αλήθεια. Όμως έχει τόση σημασία να ψάχνουμε αν ένα δέντρο είναι 2μέτρα ή 2,3 μέτρα τη στιγμή που όλα τα άλλα έχουν καεί; Με άλλα λόγια, είναι τόσο σημαντικό να κοιτάμε αν το ντοκιμαντέρ έχει ανακρίβειες ώστε κάποιοι λάτρεις του σπασμένου τηλέφωνου να βγουν να πουν... «Έλα μωρέ, όλο λάθη έχει αυτή η ταινία» και μετά να πετάξουν την εφημερίδα τους στον αρχαίο ποταμό Ηριδανό στο Μοναστηράκι. (Το είδα και αυτό γι αυτό και το αναφέρω).

Βολεύει πολλούς να μην γίνονται γνωστές απόψεις άβολες για το κατεστημένο. Είναι βολικό τα παιδιά να βλέπουν MTV και The Oprah Show (τυχαία παραδείγματα) και να πιστεύουν ότι ο κόσμος μας είναι σε κίνδυνο αν η Εθνική Αγγλίας δεν καταφέρει να προκριθεί στα τελικά του Ευρωπαϊκού Πρωταθλήματος. Τι να τα κάνουν τα ντοκιμαντέρ αν έχουν υπερπαραγωγές, reality shows και video clips να τους δημιουργούν τις απαραίτητες ψευδαισθήσεις για ένα καλύτερο αύριο; God Bless Hollywood and God Save the Football Premierleague… Που χρόνος για το περιβάλλον λοιπόν.

Οικολογική συνείδηση: Το νέο corporate buzzword

2007-09-19T02:39:00.000-07:00

Πέρασε και ένα δύσκολο για τη χώρα μας καλοκαίρι, μας τέλειωσαν και οι εκλογές express (πάλι καλά που κράτησαν τόσο λίγο) και πλέον έχουμε μπροστά μας έναν χειμώνα γεμάτο προκλήσεις για όλους μας. Αυτό που ακούω το τελευταίο διάστημα όλο και πιο πολύ είναι ότι η προτεραιότητά μας είναι το περιβάλλον. Έπρεπε να φτάσουμε στο 2007 με μείον χιλιάδες στρέμματα καμένου δάσους, με εκατοντάδες ανεξέλεγκτες χωματερές και τόνους σκουπιδιών στους ελληνικούς δρόμους για να μας προβληματίσει το περιβάλλον;

Επιτρέψτε μου να θεωρήσω ότι ακόμα και αυτός ο καθόλα λογικός οικολογικός προβληματισμός είναι λιγάκι trendy… Πρόσφατα διάβασα ότι διάφορες εταιρίες «προσφέρουν» χρήματα για την αναδάσωση ή θα «προσφέρουν» κάποιο ποσό επί των εσόδων τους για αυτούς τους σκοπούς. Δηλαδή, αγοράστε το αλουμινένιο κουτάκι μας που διαλύεται σε 300 χρόνια για να δώσουμε το 10% της τιμής στην προσπάθεια αναδάσωσης. Ή, με κάθε κράτηση σε ένα ξενοδοχείο με αλόγιστη σπατάλη ενέργειας και τόνους καθημερινών σκουπιδιών θα φυτεύουμε ένα δέντρο. Πόσο ειρωνικό μπορεί να ακούγεται αυτό;

Αν πραγματικά είσαι ευαισθητοποιημένος πολίτης και το κάνεις για καλό σκοπό, πρέπει να το διαφημίσεις; Δεν αρκεί η πράξη; Γιατί να μεταφέρουμε πάλι το αποτέλεσμα της εταιρικής μας κοινωνικής ευθύνης στον καταναλωτή; Δηλαδή, κύριε καταναλωτή αύξησε εσύ τις πωλήσεις μας και κομμάτι των έξτρα κερδών θα το διαθέσουμε (ελπίζω τουλάχιστον) σε οικολογικούς σκοπούς.

Δεν είναι τυχαίο που στα Capsis δεν κάναμε την οποιαδήποτε ενέργεια άμεσου εντυπωσιασμού για να διαφημίσουμε πόσο καλοί και φιλικοί είμαστε με το περιβάλλον. Όλοι, μηδενός εξαιρουμένου, χρειάζεται να κοιτάξουμε πρώτα πως θα μειώσουμε τις ενεργειακές απώλειες των κτιρίων, πως θα εισάγουμε μια νέα πολιτική φιλοξενίας περισσότερο φιλική προς το περιβάλλον και πως θα πείσουμε τους ίδιους τους εαυτούς μας ότι αυτό που κάνουμε για το περιβάλλον είναι εσωτερική ανάγκη και όχι διαφημιστική below the line ευκαιρία για μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα.

Με ευχαρίστηση θα δεχτώ να διαβάσω τις προτάσεις σας για το πως θα μπορούσαμε να αναπτύξουμε την οικολογική μας πολιτική. Μην περιμένετε όμως να το διαφημίσουμε... Καλύτερα να το δείτε από κοντά.

Πρόβλημα στην εταιρία... "Και τώρα τι κάνουμε";

2007-08-17T04:59:00.000-07:00

“The role of public relations...is to help stabilize the environment by developing messages and public relations strategy which results in prompt, honest, informative and concerned communication with all important audiences - internal and external.” Jonathan Bernstein, Bernstein Communications

Οικονομικός διευθυντής γνωστής τράπεζας καταχράζεται λογαριασμούς εκατομμύρια ευρώ. Εταιρία παγκόσμιας φήμης αποφασίζει να προχωρήσει σε μαζικές απολύσεις ώστε να μειώσει το οικονομικό έλλειμμα. Εταιρία ηλεκτρονικών ειδών μηνύεται από καταναλωτές για ελαττωματική παρτίδα εμπορευμάτων έπειτα από τραγικό ατύχημα. Όλοι έχουμε ενημερωθεί για παρόμοιες ιστορίες στον επιχειρηματικό κόσμο που ανάγκασαν διευθυντικά στελέχη και εκπροσώπους Τύπου να κοιτούν αγωνιωδώς το ρολόι τους ή να χτυπούν νευρικά το πόδι τους στο πάτωμα ακούγοντας τις επικριτικές και καθ’ όλα εύλογες ερωτήσεις των δημοσιογράφων.

Όμως κάποιες εταιρίες έχουν αποδείξει στην πράξη ότι κατάφεραν να μετατρέψουν τις αρνητικές ειδήσεις σε μία μοναδική ευκαιρία για να προβληθούν θετικά από τα μέσα μαζικής ενημέρωσης. Πως το πετυχαίνουν όμως αυτό;

Το μυστικό της επιτυχημένης αντιμετώπισης κρίσεων είναι το πώς διαχειρίζονται τα στελέχη μίας εταιρίας το πρόβλημα μέσω δυναμικής προσπάθειας δημοσίων σχέσεων. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση κρίσεων αφορά άμεσα την διαχείριση πληροφοριών κατά τη γέννηση της επικείμενης καταστροφής.

Υπάρχουν δύο είδη κρίσης. Πρώτον, επείγουσες καταστάσεις που συμβαίνουν αναπάντεχα και προκαλούν αντιδράσεις και συζητήσεις από τον κόσμο και δεύτερον, χρόνια εσωτερικά προβλήματα μίας επιχείρησης που κάποια στιγμή γίνονται γνωστά στο ευρύ κοινό. Τα χρόνια προβλήματα είναι συνήθως χειρότερα επειδή όταν μαθευτούν από τον κόσμο η εταιρία βρίσκεται στη δυσάρεστη θέση να απολογείται είτε για το ότι αν και γνώριζε προσπαθούσε να το κρύψει, ή για το ότι τόσα χρόνια κανείς δεν ανακάλυψε το πρόβλημα.

Όταν μία επιχείρηση βρεθεί σε κρίση η ενστικτώδης αντίδραση είναι να προσπαθήσει να καλύψει το γεγονός και να του δώσει μηδαμινή σημασία. Αν όμως τα πράγματα χειροτερέψουν, τα πιο θαρραλέα στελέχη προσπαθούν με ατομικές ενέργειες να γίνουν οι ήρωες «πυροσβέστες» της κρίσης. Συνήθως οι μοναχικοί ήρωες που δεν ακολουθούν τους κανόνες διαχείρισης κρίσης βρίσκονται απροστάτευτοι στο μάτι του κυκλώνα καθώς δεν μπορούν να απαντήσουν τις ερωτήσεις του Τύπου. Η σωστή αντιμετώπιση μία κρίσης χρειάζεται ειδικούς δημοσίων σχέσεων. Παρακάτω είναι μερικοί βασικοί κανόνες αντιμετώπισης κρίσης.

Απάντησε άμεσα
Μην παριστάνεις ότι τίποτα δεν συνέβη. Το πρόβλημα δεν θα φύγει αν στρουθοκαμηλίσεις. Το πιο πιθανό είναι οι δημοσιογράφοι να το έχουν ήδη μάθει και να προσπαθούν να αποσπάσουν πληροφορίες για το θέμα από το πρόεδρο της εταιρίας μέχρι τον καθαριστή της νυχτερινής βάρδιας. Βγάλε μία δημόσια ανακοίνωση στην οποία θα αναφέρεις ότι κάτι έχει συμβεί και πολύ σύντομα οι εκπρόσωποι του Τύπου θα έχουν επαρκή πληροφόρηση.

Δημοσιοποίησε τα άσχημα νέα όσο πιο νωρίς γίνεται
Αν και κανείς δεν θέλει να είναι ο αγγελιοφόρος άσχημων νέων, εταιρίες που αντιμετωπίζουν πρόβλημα οφείλουν να το παραδεχτούν και να προχωρήσουν. Το κοινό μπορεί να συγχωρέσει το λάθος ή μία ειλικρινή συγνώμη αλλά ποτέ την κοροϊδία.

Επικοινώνησε προσωπικά και με ειλικρίνεια με τα προσβαλλόμενα από την κρίση κοινά
Καμία φορά οι εταιρίες απασχολούνται τόσο πολύ με τους δημοσιογράφους που ξεχνούν ποιοι άνθρωποι είναι πιθανόν να θίγονται από την κρίση. Το να τα πας καλά με τους δημοσιογράφους δεν πρόκειται να λύσει το πρόβλημα όσο ακόμα υπάρχουν άνθρωποι που νιώθουν άσχημα για το τι έγινε στην εταιρία. Μίλα με τους ανθρώπους που προσβλήθηκαν άμεσα από την κρίση και πες τους τι πρόκειται να γίνει ώστε να διορθωθεί η κατάστασή τους. Επίσης, ανακοίνωσε στον κόσμο ότι κάτι παρόμοιο δεν πρόκειται να ξανασυμβεί.

Μην απαντάς επιλεκτικά
Όλες οι εταιρίες πρέπει να διατηρούν καλές σχέσεις με τον Τύπο προτού κάτι συμβεί. Η ανοιχτή και αξιόπιστη επαφή με τους δημοσιογράφους μπορεί να βοηθήσει καταπληκτικά στην κρίσιμη στιγμή. Αν όμως δεν έχεις με όλους καλές σχέσεις, τη στιγμή της κρίσης φρόντισε να είσαι δίκαιος να μιλάς με όλους τους δημοσιογράφους και να μην αποκλείεις κανέναν.

Απέφυγε τις συνεντεύξεις Τύπου
Αν είναι εφικτό, προσπάθησε να αποφύγεις τη συγκέντρωση πολλών δημοσιογράφων στον ίδιο χώρο. Όταν είναι όλοι μαζί υπάρχει μία έντονη πίεση ώστε ο εκπρόσωπος της εταιρίας να κάνει το λάθος και να μην πει δημόσια κάτι που δεν θα έπρεπε. Αντ’ αυτού, φρόντισε να ενημερώνεις τα μέσα μαζικής ενημέρωσης με συχνά δελτία Τύπου και με ατομικές, προγραμματισμένες συνεντεύξεις.

Απέφυγε την απάντηση «Ουδέν Σχόλιο»
Η απάντηση «Ουδέν σχόλιο» μπορεί να ακουστεί το ίδιο με την απάντηση «Είμαι ένοχος αλλά δεν μπορώ να το παραδεχτώ». Υπάρχουν πολλές απαντήσεις που μπορούν να επικοινωνήσουν καλύτερα τη αμήχανη θέση ενός στελέχους όπως «Δεν μπορώ να σχολιάσω έως ότου η κατάσταση εξεταστεί» ή «Πραγματικά δεν μπορώ να συζητήσω κάτι αυτή τη στιγμή». Τέτοιες απαντήσεις επιτρέπουν στις εταιρίες να διατηρήσουν σημαντικές πληροφορίες για την κατάσταση και την ίδια στιγμή να καθησυχάζουν τους δημοσιογράφους ότι σύντομα θα λάβουν πιο πολλές πληροφορίες.

Ηθικό Μάρκετινγκ: Υπάρχει;

2007-07-20T06:58:00.000-07:00

Διαβάζω σε ένα περιοδικό του χώρου της διαφήμισης και της επικοινωνίας ότι πολλές εταιρίες στρέφονται προς το ηθικό μάρκετινγκ νιώθοντας τύψεις για ό,τι κακό συμβαίνει στον πλανήτη μας. Τι κάνουν οι εταιρίες για να απαλύνουν αυτές τις τύψεις; Η απάντησή τους είναι να προβούν σε ενέργειες κοινωνικού χαρακτήρα με στόχο να προβάλλουν την ευαισθησία τους προς το περιβάλλον.

Ως επικοινωνιολόγος δεν διαφωνώ. Είναι και αυτή μια στρατηγική για δημιουργία καλής εταιρικής εικόνας. Ως ευαισθητοποιημένος προς το περιβάλλον πολίτης, χαίρομαι ιδιαίτερα που έστω και αργά αρχίζουμε και καταλαβαίνουμε ότι είναι στο χέρι μας να αλλάξουμε κάποιες δυσάρεστες για το κλίμα καταστάσεις. Ως καταναλωτής, όμως, κάτι με ενοχλεί. Δηλαδή, πως γίνεται να οριοθετούμε το ηθικό μάρκετινγκ μόνο σε ό,τι έχει να κάνει με το περιβάλλον;

Πρόσφατα έπεσε στα χέρια μου ένα διαφημιστικό φυλλάδιο εταιρίας τηλεπικοινωνιών που τόνιζε πόσο ελεύθεροι μπορούμε να νιώσουμε αν πάρουμε το τάδε πακέτο δωρεάν ομιλίας ή το δείνα. Όντως νιώθουμε πιο ελεύθεροι αν κάνουμε ένα τηλεφώνημα παραπάνω; Δεν χρειάζεται να βάλω ονόματα σε αυτές τις εταιρίες, γιατί στο βαθμό που αναλογεί στον καθένα μας, όλοι υπερβάλουμε για να πουλήσουμε.

Μπορεί να μην είμαι πολύ μεγάλος αλλά θυμάμαι ακόμα να βγαίνω έτσι τυχαία από το σπίτι μου για βόλτα και να βρίσκω φίλους στα κλασικά στέκια μας, μπιλιάρδα, μπασκετάκια, προαύλιο σχολείου. Τώρα δεν τολμάω να βγω έξω αν δεν έχω κάνει 5-6 τηλέφωνα, δεν έχω καταναλώσει τα 15 λεπτά του «δωρεάν» χρόνο μου ομιλίας ώστε να σιγουρέψω με ακρίβεια σε ποια καρέκλα της καφετέριας θα κάθομαι και τι θα φοράω ώστε να με αναγνωρίσει η παρέα μου.

Ασφαλώς μια διαφήμιση δεν επιτελεί κοινωνικό έργο και δεν μπορούμε να έχουμε απαιτήσεις από όλους να τονίζει θέματα της κοινωνίας. Όμως, μια διαφήμιση δεν διστάζει να προβάλει συναισθήματα και αξίες. Ελευθερία με ένα τηλεφώνημα, αξέχαστη εμπειρία με μία απλή διαμονή σε δωμάτιο ξενοδοχείου (να μη λέμε συνέχεια για τους άλλους), απόλυτη αναζωογόνηση από ένα γιαούρτι, κοκ.

Γι αυτό λοιπόν σκέφτομαι ότι το ηθικό μάρκετινγκ είναι ένα τεράστιο κεφάλαιο που δεν περιορίζεται μόνο στο περιβάλλον. Το θέμα είναι τι μπορούμε να πούμε στον κόσμο που χρησιμοποιεί τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας χωρίς, όμως, να του προβάλλουμε το πως θα νιώθει με τη χρήση τους. Αυτό είναι δικό τους θέμα...

Why blog?

2007-06-11T02:14:00.000-07:00

Μία πιο επιστημονική προσέγγιση για τη χρησιμότητα των εταιρικών blogs από την Jeneane D. Sessum στο άρθρο Adding Your Voice to the Conversation. Why CEOs Should Blog

Αντί καλοσωρίσματος...

2007-06-11T01:06:00.000-07:00

Αναρωτιέμαι. Ποια είναι η σημασία να έχουμε ένα εταιρικό blog στα Capsis Hotels; Σε μία εποχή που η "επικοινωνία" δεν είναι απλώς άλλο ένα trendy buzzword αλλά ανάγκη, το blog μας δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούμε με μη-διαφημιστικό τρόπο.

Γιατί καλή είναι η διαφήμιση, δεν λέω. Αλλά όσο μας κουράζει ο πολιτικός ξύλινος λόγος, τόσο μας φαίνονται κοινότυπα τα "ψαγμένα" διαφημιστικά σλογκανάκια. Νομίζουμε ότι είναι καιρός να πούμε πιο απλά αυτό που απασχολεί όλους εμάς στον ξενοδοχειακό τομέα.

Κληρονομήσαμε ένα περιβάλλον ιδανικό για τουρισμό. Προσκαλέσαμε τον κόσμο με το αυθόρμητο χαμόγελο των παππούδων μας που χωρίς σκέψη εμπορική, πρόσφεραν στον επισκέπτη λίγο κρασάκι και μεζέ. Τώρα, μετατρέψαμε τη φιλοξενία σε επιστήμη. Φροντίσαμε τις υπηρεσίες μας, ανανεώσαμε τις υποδομές μας και μάθαμε μια πιο δυτικοευρωπαϊκή προσέγγιση της φιλοξενίας. Καλά είναι και αυτά. Καμία αντίρρηση. Το χαμόγελο, όμως, είναι αληθινό;

Μέσα από αυτό το blog θέλουμε να πούμε πολλά. Να μιλήσουμε για το περιβάλλον, τη φιλοξενία, την αισθητική, τις σύγχρονες επιχειρήσεις, τις τάσεις των επιστημών του marketing και της διαφήμισης και για άλλα πολλά θέματα.

Και πάνω απ όλα, μέσα από το blog Capsis Community θέλουμε να επικοινωνήσουμε. Τόσο απλά...